おとしどころの見つけ方①

どうもミトコンドリオンです。

今回は「おとしどころの見つけ方」についてご紹介しようと思います。

書籍情報

おとしどころの見つけ方　世界一やさしい交渉学入門

著者

松浦　正浩　（まつうら　まさひろ）

1974年生まれ。Ph.D.(都市・地域計画)。
東京大学工学部土木工学科卒、マサチューセッツ工科大学都市計画学科都市計画修士(1998年)、
三菱総合研究所研究員(1998-2002年)、マサチューセッツ工科大学都市計画学科Ph.D (2006年)、
東京大学公共政策大学院特任講師、特任准教授(2007-2016年)を経て、
明治大学専門職大学院ガバナンス研究科(公共政策大学院)教授。
著書に『実践! 交渉学 いかに合意形成を図るか』(ちくま新書)、
訳書に『コンセンサス・ビルディング入門-公共政策の交渉と合意形成の進め方-』(有斐閣)がある。

交渉なんて、日常生活でそんなにしていないと思う方も多いと思います。

しかし、交渉は日常生活で溢れているのです。

仕事では、上司との打ち合わせ、部署の会議、取引先への営業が挙げられます。

また、プライベートでは、友人との旅行の計画、恋人との話し合い、家庭内の家事の分担もそうです。

つまり、交渉とは複数の人間が未来の事柄について話し合い、協力して行動する取り決めをすることだと本書では紹介しています。

本書では交渉が苦手な主人公である久地さんと交渉が下手すぎてイライラし、久地さんをどうにか交渉できる人にしたいと宇宙人がアドバイスをしていくストーリー仕立てとなっています。

ざっくり内容

第１部　ビジネス交渉

第１章　交渉の心構え

・感情的になった時点で交渉は失敗です。交渉相手の「人物」に対する感情よりも、解決しなければならない「問題」を優先しましょう。

・表面的な要求（＝「立場」）だけに注目すると、水掛け論になってしまいます。背後にある本音（＝「利害」）を探って、本質的な話し合いをしましょう。

・相手と自分の利害に「ズレ」があれば、交換取引（自分がアレをする代わりに、相手にコレをしてもらう）を通して、おとしどころが見つかりやすくなります。

・新しい利害が発覚すれば、よりよいおとしどころが見つかるかもしれません。「少しわがまま」に思えても、お互いのためにもまずは要求してみましょう。

・交渉にかかる「取引費用」（準備にかかる時間や精神的ストレス）と交渉しなかった時の「機会費用」（徐々に増えていく利益や時間の損失）を比較しましょう。基本的にははやめに交渉するのがおすすめです。

・交渉の気まずさは理想的な気まずさです。ビジネスでは、効率的に作業がこなせる「ワーキング・リレーションシップ」が大切です。

第２章　BATNAという考え方

BATNA（バトナ）とはBest Alternative to a Negotiated Agreementの頭文字を取ったものです。

これは交渉が決裂した時の自分にとっての代替案という意味です。

交渉していく上で、相手から出てきた提案を受け入れるか、受け入れないかを判断する基準としてBATNAを使うことになります。

・BATNA（バトナ）とは「その交渉が決裂した時の最善の代替案」のことです。これを事前に準備しておけば、交渉中に出てきた相手の提案を受けるかどうかの基準になります。

・自分にBATNAがあるように、相手にもBATNAがあります。その2つのBATNAの間におとしどころがあります。この「合意可能領域」をZOPA（ゾーパ）と呼びます。

Zone of Possible Agreementのを略してZOPA（ゾーパ）と言います。

・BATNAがなければ、相手の言いなりになるしかありません。これは何事においても同様です。現実的な代替案を常に準備できるようになれば、相手に搾取されることはなくなります。

・ひとつの条件や手段しかないと思い込んでしまうと、おとしどころが見つかる可能性は狭くなってしまいます。あくまで「自分の利害を満たすこと」を目的として、幅広い視野で解決策を探しましょう。

・交渉は短期的な駆け引きだけではありません。特にビジネスの場合、中長期的に考えて妥当な条件かどうか、よく考えておくことが必要です。

・おとしどころが見つかった後には、それが本当に実現されるか、不確実性を把握しておく必要があります。場合によっては、小さい規模で契約を交わしたり、契約に柔軟性をもたせるなどの対策が必要になります。

第３章　多者間交渉のキホン

・何かのプロジェクトを始めるときには、まず初回に「誰も否定できない目的」をみんなに認識してもらいます。もしネガティブな意見が出てきたら、「リフレーミング」でポジティブに言い換えます。

・プロジェクトメンバーの選定では、役割分担が重要です。この関係者を「ステークホルダー」と言います。メンバーを集める場づくりから、すでに交渉は始まっています。

・複数人での打ち合わせを重ねるときには、話し合いの「地図」であるプロセスマップが必要不可欠です。その時々で何をやるかが明確になれば、集めるメンバーの削減や時間の節約につながります。

・大人数の会議では、誰が何を言ったかホワイトボードなどに記録しておきましょう。記録は会議の後にメンバーに共有して次回に持ち寄ると、話し合いの効率化につながります。

・複数人で何かを決めるときは、それぞれのメンバーが最も重視する論点（利害）を把握して、事前におとしどころを予測しておきましょう。

・合意形成の場では、個人の思い込みなどの「低質な情報」を排除して、専門知識や具体的な数字などを重視すべきです。